教えてほしい堀切菖蒲園

日本企業は自社の経営方式をまま海外の進出先に持ち込みたがる傾向が強いが、国を超えた結びつきともなれば、マネジメントもきわめてむずかしくなる。 いま急激に増えているアジアでの生産拠点づくりでは、ことがもっとも大きな問題となっている。
もっとも、国境を越えたグローバル・ネットワークが広がることで、まで国によって違っていた生産方式や製品開発のシステム、規格などは、しだいに似かよったものになっていくことが予想される。 それにより、競争力の格差も平準化していくことだろう。
ホンダ「アコード」ヨーロッパ・モデル新型「アコ－ド」にみる統一化と多様性ところで、ユーザーの関心からいえば、プラットフォームの統一や部品の共通化によって、車がどれも金太郎飴のようになってしまうのではないかという懸念がある。 といった特徴がないアメリカからの輸入車「キヤパリエ」や「ネオン」が日本ではさっぱり売れないことの二の舞になる可能性もある。
メーカー側は、プラットフォームが同じでも、まったく違った個性的な車をつくり分けることができると強調しているが、たとえば、一九九七年九月に発表した本田の新型「アコ－ド」(六代目)は、プラットフォームは同じでも、日本、アメリカ、ヨーロッパ、アジアの四地域向砂に別々の専用モデルを開発して、それぞれ現地で生産することになった。 この件に関して川本信彦社長は、「車に対するニーズホンダ「アコード」アメリカ・モデルが世界各地で違うため、現地に合ったサイズやデザインの車を現地でつくる体制を整えた」と強調している。
前モデルは、販売量の多いアメリカ市場を重視してサイズがやや大きめの仕様となっていたため、日本国内での販売はいまひとつ伸びなかった。 駐車場が狭い日本などでは大型サイズは好まれない。
教訓から、六代目って長さや幅を変えられるようにしたわけである。 日本向けモデルはアメリカ向けより車体やエンジンを小さくしてある。
必然的に、日本からアメリカに輸出することもなくなる。 部品はアメリカから輸入して、タイや台湾など六ヵ国で組み立てる。

ヨーロッパ・モデルはイギリスで生産するワールドカーの考え方は、モデルを統一化(同一モデル)することで開発効率を高め、世界のどこでも同じものを生産して、他の地域へと輸出もできるという融通性によって、コストも抑えられる。 反面、市場によって異なる好みを無視するため、固によっては思うように売れない場合も出てくる。
日本で不振だった五代目「アコード」の教訓から生まれた対応、従来からのワールドカー、グローバル・カ－路線を捨てても、きめ細かく対応しようとする日本的発想というべきかもしれない。 とはいえ、プラットフォームを統合すれば、デザインや機能性においても設計上の制約が多くなることは否めない。
本田の六代目「アコ－ド」は、統一化と多様性のあいだを狙う折衷案といえよう実用性を重視して車を購入する乙とが多い欧米と違い、日本ではまだ多様性を求める消費者が少なくない。 企業としての利益率を高めるため、コスト競争に勝ち抜くため、欧米メーカーの潮流であるプラットフォーム統一化、ワールドカー－構想に無条件に追随する姿勢は、一面では思わぬ落とし穴が待っているともいえよう。
一九九六年九月、イギリスのル－カス・インダストリ－とアメリカのパリティという世界の大手自動車部品メーカー同士が合併した。 両社合わせた売上高は約九千億円となり、までにない国境を越えた歴史的な合併劇として大きな波紋を呼んだ。
グローバル時代の最適調達、モジュール化が進む中で、集約と再編の時代を迎えた自動車部品業界を象徴する出来事だった。 とくに、アメリカ部品業界のこのこ、三年の動きはすさまじく、一九九七年は、グローバル化やモジュール化にともなうシステム部品の供給強化を狙った企業合併・買収(M&A) の総額が二年前の四倍で、約百九十億ドルにものぼっている。
日本ではまだ、大手自動車部品メーカーが外資系との合併を経験したことはない水面下では日、米、欧の部品メーカーによる連合体形成の動きや急接近がはじまっている。 代表例が、一九九七年七月、燃料噴射装置メーカーの大手である日本のゼクセルと、自動車部品メーカーとして世界ナンバー3の規模であるドイツのロパ－ト・ボツシュが、次世代のディーゼルまでにも両社はアジア戦略などで提携していたが、デンソ－の追い上げに危機感を抱いたゼクセルがボツシュにもちかけて実現したものである。
ゼクセルの太田穣社長は関係強化の意図を明確に述べている。 がある。

東南アジアでの共同事業も検討している。 グローバルなパートナーとして資本関係が強いほうがいい」両社の関係をより強化して協力しあうことで、互いの新製品開発の期聞を短くし、コスト面でのリスクも分散するという狙いがある。
開発技術者の相互交流も活発に進めていく方針である。 部品メーカー、下請企業の命運まで紹介してきたように、完成車メーカーは最近の戦略の顕著な特徴として、部品やプラットフォームの共通化、部品点数の削減、バリエーションの絞り込み、モジュール化、デザイン・イン、開発リ－ドタイムの短縮、最適調達、アジアへの進出、グローバル・ネットワークの構築などを強力に推進している。
このうちのどれをとっても、完成車メーカーを支えている自動車部品産業に大きな影響をおよぼすものばかりであるこうした動きは、完成車メーカーの部品メーカーへの依存度をますます高めることになる。 極論すれば、完成車メーカーからものづくりの現場が消えて、次第に部品メーカーに移っているともいえる。
得意とする独自の技術をもてず、完成車メーカーや大手部品メーカーからいわれるままに製品をつくっている零細部品メーカーや二次、三次の下請企業は危機にさらされ、倒産の憂き目にあっている、圏内の部品メーカーや下請企業の経営者は、規模の大きさに関係なく、アジアに出ていくべきかどうかで大いに迷っている。 一九九六年の事例だけでも、アジアに進出・増産した主要な部品メーカーの数は二十件におよんでおり、ますます加速されようとしている今日のような経済危機によるリスクも大きいため、ますます頭を悩ますことになる。
ちなみに、現在、日本の自動車関連企業の海外拠点数は八百ヵ所を突破した。 すでに、電気製品や機械加工分野では、日本の製造業の空洞化が大きな問題となっているが、中小下請業者にとっては死活問題である。
対応の一つとして考えられるのは、コストダウン要求に対応できるだけの効率性の高い生産体制をつくるための設備投資を行なうことだ。 あまりにもコストダウンの要求がきびしく、生産量が頭打ちになった自動車だけに頼らず、リスクを分散するために、他産業の仕事を開拓していくという姿勢も目立ってきている。
日本のトップ・メーカーであるデンソーですら、売り上げを伸ばすため、他分野への進出をさかんに行なっている。 日本の産業界全体にいえること、低成長時代に入り、企業ならではの特徴ある技術、生産体制をもっと必要に迫られている。

自動車業界でも同じことである。 とくに、自動車ではデザイン・インやモジュール化が進んでいるだけに、完成車メーカーからの指示を待ってとおりに動くだけでは時代の流れから取り残されていく。

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